沟通才会赢

中资企业来泰国投资建厂，语言上的障碍、文化上的隔阂造成的交流沟通不畅是一大困扰，无法与本地人尤其是工厂工人深度交流，给日后生产经营困难埋下了伏笔，都是输在沟通上。譬如说，我们第一次让工人加班被拒绝，经常性被投诉到劳动局等等，员工的诉求疏通不了，自然会堆积误解加深矛盾，“泰囧”也就不可避免了。

民主选举，疏通交流渠道

泰国工人在想什么？他们究竟有哪些要求？这些要求通过何种途径才能解决？解决不了的又该怎么办？如何才能最大程度的发挥他们的能动性和工作效率？这些是我初来乍到时经常想的问题。

于是，我动了一个小脑筋，开了一次工厂全体员工大会，公开选举三位工人代表，且工厂经理和班组长不在此范围内，希望每个时段的工人诉求都汇总到这几位代表那里，我与三位代表每月定期交流两次，所有诉求和建议能满足的尽量想办法满足，实在不能满足的就告知其原由，工人理解不了的，就会让其换位思考，你处在总经理位置而我是工人，我提出这些建议或诉求，你会怎么想？人都是将心比心感同身受的不是吗？另外，让工厂经理和班组长不在代表选举中的目的是可以多一个窗口与工人代表交流车间管理人员的动态，也可听取对管理人员的诉求和建议。

这一小小举措，让泰国工人有了平等的参与感，他们也很认真很珍惜这样的参与。注意，我们的交流是平等的，建立沟通机制后，我再也没有被投诉，再也不用跑劳动申诉机构，中泰员工之间有了较好的信任感，可谓是和谐共生，携手并进。

上下同心，共享发展宏利

时至2006年，公司快速发展，已在春武里安美德工业区建设了新工厂，从繁华的曼谷大都市搬迁去那么远的乡下，按泰国人的脾性，稍有不慎或有大多数员工一走了之。那时我不停的与泰籍管理人员和工人代表交流，强调公司的迅速发展是这几年大家共同奋斗的结果。经过商讨，愿随搬迁去新工厂上班的工人给予公司荣誉职工称谓，且奖予微小的物质鼓励，管理人员和工人代表都与有荣焉，不仅自我表率愿到新工厂上班，助力公司发展，还各自说服其他泰籍工人，使得四分之三以上工人自愿随同新工厂搬迁至春武里工作。

最近一段时间我在关注日本工厂的管理方法，无独有偶，不久前听到日企管理者说起，泰籍工人在日企上班，5年10年15年等工龄都享有各种不同档次的荣誉，哪怕是主动离职也有不同的物质安慰奖。有一位女员工因家事主动离职，其在公司服务已超15年，公司总经理在一等级的奖品中让其任选一种，女职工选了一个大大的金戒指，离职那天，公司开了一个小Party，日本籍总经理亲自颁发戒指，把离任者感动的稀里哗啦。

工人代表模式的沟通机制也要谨慎运用，避免与公司对着干，有这样的苗头必须立马疏导。

实例分析，怎么沟通才是王道

想起了几件事 :

案例一： 去年年底，我在调研中资工厂经营成本时遇到一位企业高管，他直言不讳道，给泰籍工人多开点工资我们是愿意的，哪怕已是相当高了也会任从，但这些人稍微有些不顺心、不开心就炒总经理鱿鱼不辞而别，工人的培训开支和时间成本损耗相当大。我想这应该就是文化的隔阂导致了他们心情不畅，薪金固然重要，但绝对不是全部。许多时候对于泰国工人而言，顺畅、顺心、顺利的沟通比高薪资更重要。

案例二： 2014年罗勇商会的二十几名中资老总前去海尔泰国工厂参观学习，海尔工厂有3000多位泰国工人，典型的劳动密集型，工厂管理难度可想而知。我与时任海尔总经理交流，我问，“你是怎么管理这么多工人的？“他举了一个例子，他曾经花了几个多月时间，与3000多位泰国员工逐一谈话沟通，疏通了关系，解决了近百件工人的诉求、建议以及后顾之忧，让泰籍工人从心底里理解、佩服和感激公司的高层管理人员，从而稳定了工人队伍。

这一举措非常扎实，我们这些工作在基层的经营管理人员事无巨细，许多工作没有难度只有烦度，唯有踏踏实实地去做好每一件事，才会有日后的收获。

案例三： 一个公司内，与工人沟通交流的机会很多的，每家工厂需因地制宜，因人而异，譬如工厂食堂就是一个很好的交流场所。我们曼谷老工厂没有条件建立食堂，新工厂有食堂后，我在工厂吃饭一定与泰籍员工一起排队打饭吃酸酸辣辣的泰菜，尽管喜欢吃中国菜是根深蒂固的，但天长日久泰菜也总能接受，泰国工人看到我们与他们同桌吃泰餐了，总是有一种亲近和亲切感，人与人之间也就自然而然走进了。我总是认为中泰员工分开就餐，也算是一种隔阂，中国人学吃泰菜，或也让泰国人尝尝中国菜，餐厅是一个很好的文化交融场所，管理者有必要把握好利用好。企业能否融进当地文化，取决于经营者的管理定位和营造的文化氛围。